La religion corporate

1. « Nous pouvons jouer le rôle que les Eglises ont rempli par le passé ! », s’exclamait en juin 2017 à Chicago le cofondateur de Facebook, Mark Zurckerberg.
Toxic management traite de la dérive religieuse - ou sectaire - d'un groupe privé, symptomatique d'une tendance plus générale des grandes entreprises à se constituer en nouvelles religions.
Cela peut s'analyser comme une conséquence du fait que plus une entreprise croît en taille, s'intègre des filiales issues d'environnement culturels plus différents, plus elle est travaillée par des forces centrifuges et se trouve donc obligée, dans une certaine mesure, pour compenser, de développer une idéologie propre qui lui tienne lieu de foi. Raison pour laquelle on observe un effort de théorisation et de conceptualisation croissant, dans bien de grandes et moyennes entreprises. « Aucune société ne peut durer sans foi ni loi », confirme Alain Supiot dans La Gouvernance par les nombres (p. 293). Une entreprise en voie d'internationalisation a naturellement tendance à homogénéiser la diversité dans un ensemble cohérent, et c'est souvent le modèle de l'assimilation qui est choisi, plutôt que celui de l'intégration respectueuse des différences. Assimiler, c’est se rendre semblable, réduire l’autre à soi, réduire le divers au même. Ce qui s'appelle aussi incorporer, raison pour laquelle je parle, dans Toxic management, de Gadama Incorporation (Gadama Inc.).
L'individu doit ne faire plus qu'un avec l'Organisation dont il est membre. Dans Le Maniement des hommes, Thibault Le Texier relève que le management moderne concourt « [au façonnement] des individus par leur environnement direct » (p. 37). « Idéalement, l’individu managérialisé devrait pouvoir changer de manières de ressentir, de faire et de penser au gré des nécessités productives » (p. 43). L’un des premiers ouvrages à développer cette thématique est L’Emprise de l’organisation[1]. Plus tard, Vincent de Gaulejac reprendra le même thème, celui de « l’idéologie managinaire » et du salarié subjugué.
(NOTE : L’homogénéisation des sociétés annexées par une grande entreprise ne trouve souvent à s’opérer qu’au prix d’une contention technique uniformisatrice. Autrement dit, plus une multinationale s’absorbe de sociétés, plus elle éprouve logiquement le besoin, pour maintenir son unité, de mettre en place une force de contention, de disciplinarisation, c'est-à-dire une police interne de contrôle et de surveillance. Bref, de se constituer en Léviathan. La logique de ce gouvernement est en effet l’extension, à l’échelle supranationale et par des puissances privées, de celle exposée à l’échelle nationale par Hobbes, au cours du XVIIème siècle anglais et contre laquelle, essentiellement, Rousseau a composé son Contrat social et la Révolution fondé, en France, l’état de République.)

2. Déjà, Max Weber avait parlé de « religions de remplacement » (Ersatzreligionen). En 1938 apparaît le terme de « religion politique ». On le doit au philosophe autrichien Eric Voegelin, lequel avait publié un ouvrage portant ce titre quelques semaines avant l'Anschluss et qui s'exila à la suite de celui-ci. Quant au terme voisin de « religion séculière », il vient du sociologue allemand Spranger, qui le mit en circulation en 1941. Il fut repris à partir de 1943 par Raymond Aron, puis par Jules Monnerot dans sa Sociologie du communisme, en 1949. En dépit de leur étroite parenté, les termes de religion politique et de religion séculière ne sont pas toujours interchangeables. Toute religion séculière n'est pas forcément explicitement politique. Cette religion de remplacement peut très bien, comme on le lit dans Toxic management, trouver à s'exprimer dans un cadre prioritairement économique. 
Marcel Gauchet relève que bien souvent une religion séculière prend la forme d'une « religion antireligieuse ». Dans son dernier livre, Le Grand récit (PUF, 2021), Johann Chapoutot parle d'« idéologies religieuses », volontiers hostiles aux religions institutionnelles mais qui savent elles aussi "donner du sens" à toutes les dimensions de l'existence. « Les grandes idéologies du XXe siècle que sont le nazisme, le stalinisme ou le fascisme apparaissent dans un moment de déchristianisation majeur, et se présentent comme des propositions substitutives. » (Chapoutot)
Pour paraphraser Philippe Muray, nous pourrions dire que l’Ecce Homo n’étant plus accessible à l’humanité aujourd’hui, il est remplacé par l’Ecce Homais, l’homme soi-disant émancipé de la religion, lequel se vautre dans des religions de substitution qui s’ignorent comme telles - comme certaines entreprises -, où prolifèrent superstition et ésotérisme (chamanisme...).
Georges Steiner expliquait jadis comment certaines pensées à prétentions scientifiques (le marxisme, la psychanalyse, l’anthropologie structuraliste, etc.) étaient en réalité des « théologies de rechange », c’est-à-dire des « mythologies rationnelles qui s’attribuent un statut normatif et scientifique ». Elles avaient leurs tables de la loi, s’enfermaient dans un langage hermétique, pourfendaient les pensées rivales en les considérant comme autant d’hérésies et encourageaient la création de véritables « Eglises scientifiques » servies par un clergé intraitable. « Psychologie de secte, plutôt que d'Eglise universelle », diagnostiquait Raymond Aron dans L'Opium des intellectuels (1955). Le catéchisme et la morale corporate, auxquels nous sommes parfois confrontés, ne dérogent pas à ces analyses. 

3. Dans La Religion industrielle, Pierre Musso montre que, dans nos sociétés réputées sécularisées,  la religion ne disparaît pas, elle se transforme. Notre "modernité" est le lieu d'émergence de religions rationnelles, technoscientifiques, « séculières ». « Pierre Musso explore la généalogie de la religion industrielle et met en évidence trois bifurcations majeures institutionnalisées dans le monastère (XIème-XIIIème siècles), la manufacture (XVIIème-XVIIIème) puis l’usine (XIXème), avant de constituer l’entreprise (XXème-XXIème). Son élaboration s’est accomplie sur huit siècles pour atteindre son apogée avec la « Révolution managériale », la cybernétique et la numérisation » (présentation de l'éditeur). Bien de grandes entreprises se constituent, à leur tour, en religion, développant une foi de leurs salariés en elles et en la sacralité de leur « mission », les poussant à se sacrifier pour elles. En quoi je vois une forme de nationalisme entrepreneurial. On se souvient que Paul Valéry, repris sur ce point par Pierre Legendre et Alain Supiot (cf. plus haut), affirmait que toute civilisation, toute institution - entreprise comprise - avait besoin, pour tenir dans la durée, d’une « structure fiduciaire », c’est-à-dire d’une foi.
Dans son nouveau livre  "Work Pray Code : quand le travail devient une religion dans la Silicon Valley" (Princeton University Press, 2022), la sociologue américaine Carolyn Chen examine comment les travailleurs hautement qualifiés se sont désinvestis de la religion organisée et trouvent à la place une appartenance, une identité, un but et une transcendance au bureau.


4. Ce qui est désormais requis, dans trop d'entreprises, et entendu sous le terme d'« engagement » (qui doit remplacer la simple motivation), c'est une mobilisation totale, corps et âme. L’entreprise du 3ème type de Georges Archier et Hervé Sérieyx définit ainsi le credo des entreprises performantes : « Il faut mobiliser, chaque jour, les femmes et les hommes de l’entreprise, leur intelligence, leur imagination, leur cœur, leur esprit critique, leur goût du jeu, du rêve, de la qualité, leur talent de création, de communication, d’observation, bref leur richesse et leur diversité ; cette mobilisation peut seule permettre la victoire dans un combat industriel, dorénavant, de plus en plus âpre ».

C'est un fait que « le "nouveau" management, au rebours du taylorisme qui ne prenait du travailleur que ce qui était utile à la production, quitte à le transformer en robot humain, veut restituer au monde du travail l'homme dans sa totalité. Mais, s'il affiche son intention de permettre le plein épanouissement des hommes, de se soucier de leur santé morale et physique, d'établir des rapports de confiance plutôt que de contrainte, en un mot d'apporter le bonheur dans l'entreprise, c'est en retour pour obtenir une mobilisation totale des employés et surtout des cadres, qui doivent être entièrement dévoués aux buts de l'entreprise. » (Fanny Carmagnat, au sujet du livre de J-P Le Goff, Le Mythe de l'entreprise, éd. La Découverte, 1992)

Le dévouement, associé à la confiance, est le maître mot. Il s’agit dorénavant de mettre les salariés en confiance, voire de les galvaniser au service de l’organisation, raison pour laquelle on recherche des leaders et des conférenciers « inspirants ». Auguste Comte déjà parlait du « besoin actuel d’un digne fanatisme ». « Le dévouement, écrit-il, doit remplacer la dévotion »[2]. Le mot « fanatisme », dont Voltaire avait fait l’usage que l’on sait[3], prend ici une tonalité positive, comme plus tard chez J.D Bernal[4] et André Breton[5].  

C’est en tout cas abuser du mot « confiance », que de prétexter de la confiance que quelqu’un est censé vous faire pour exiger qu’il vous croie sur parole, qu’il adhère et obtempère à tout ce que vous lui demandez. Il ne s’agit alors plus de confiance, mais de foi aveugle, c’est-à-dire de fanatisme. Donc d'un abus d'autorité, comme on peut en voir dans certaines communautés religieuses. Toujours est-il qu'aujourd’hui, « l’accès à une carrière promotionnelle est indissociable d’un engagement professionnel total [ne pas compter son temps, etc.]. Cet accent mis sur la dévotion est caractéristique du fonctionnement des grandes entreprises (...). Le bon manager loyal et dédié à son entreprise ne doit pas avoir d’autres engagements concurrents et ne doit pas laisser sa vie personnelle interférer avec ses obligation professionnelles[6] », analysent deux sociologues.

Dans Aux bons soins du capitalisme - Le coaching en entreprise paru en octobre 2021, Scarlett Salman montre, notamment, comment la pratique généralisée du coaching dans les entreprises participe parfois d'une entreprise de conversion des croyances individuelles afin de les aligner sur celles de l'organisation. L'objectif ? Délivrer les salariés de leurs croyances « limitantes » pour « libérer » leur progression professionnelle. C'est par un questionnement régulier et au moyen de psychothérapies, que la modification des croyances s'opère. Le coaching s'adresse principalement aux « cadres, ces salariés de confiance auxquels est demandé un investissement extensif dans le travail et auxquels est promise en retour la plus grande des récompenses, cette fameuse réalisation de soi. »

5. Selon les nouveaux modes de management, c’est en « donnant du sens » que les cadres sont censés « créer la confiance ». Il s’agit de « faire adhérer » le personnel en alignant leurs croyances personnelles sur celles de l'Organisation dont ils sont membres. La sociologue du travail Marie-Anne Dujarier, dans Le Management désincarné, parle de « dispositifs d’enrôlement ». On le voit, l’entreprise, si elle n'y prend pas garde, tend aisément à se constituer en une sorte d’Eglise, de substitut à la transcendance, aux religions et aux Etats, et concurrente des familles[7]. En fait, à se poser comme seule instance transcendante. Le néo-taylorisme de ces entreprises les fait aller chercher, chez leurs membres, des ressorts qui étaient auparavant considérés comme relevant de la vie privée.
Le patient travail d'adhésion commence en leur faisant croire qu'ils travaillent d'abord pour la réduction de la faim dans le monde ou la conservation des forêts d'Amazonie. Les objectifs prioritairement financiers sont opportunément remaquillés en missions d’intérêt général : avènement de l'entreprise « à mission » dont dépend le salut public, la croissance, l'emploi. On ne prend pas des mouches avec du vinaigre.

Il s’agit somme toute, dans Toxic management, d'exposer par quelles nouvelles méthodes les entreprises s’y prennent pour amener les collaborateurs à partager une même « vision » des fondements, du fonctionnement et de l’ambition de l’Organisation. Comme il est décrit, cet objectif d'adhésion des salariés peut impliquer d’argumenter longuement avec eux jusqu’à ce qu’ils finissent par changer leurs vues et reconnaître le bien-fondé de la « vision » présentée, par quoi ils sont censés passer du statut de « collaborateurs » à celui de « coopérateurs ».

6. En 2016, j'exprimais cette idée dans une conférence prononcée à Notre-Dame de Paris :

« Aux traditionnels facteurs de motivation extrinsèques, la culture d’entreprise, notamment, est censée adjoindre un levier de motivation plus profond, plus durable, intérieur. On attend d’elle qu’elle fasse adhérer personnellement, et cela par un patient travail de persuasion s’opérant tant au travers du discours des managers que des formations, séminaires et autres documents de communication internes.

De fait, seul un salarié qui "y croit" vraiment ne comptera pas ses heures et mobilisera toutes ses forces, toute son énergie et toute sa créativité pour son entreprise, allant jusqu’à prendre les initiatives opportunes devançant les directives. Il faut qu’il y croie, que ça devienne son combat, sa cause. En travaillant la "pâte humaine", il ne s’agit de rien de moins ici que d’amener les collaborateurs à "avoir foi" dans leur entreprise - mais d’une foi sacrificielle, et qui puisse lui sacrifier, à terme, jusqu’à leur propre jugement -, et cela veut dire, de leur part, la défendre en toute circonstance et croire si possible sur parole ses représentants que sont les managers.

Si l’Entreprise a besoin de susciter chez ses salariés une telle foi en elle, en tant qu’entreprise, plutôt qu’en telle de ses orientations, c’est parce que celles-ci peuvent varier, au gré des changements de directeurs ou des retournements de marché. La culture corporate ayant pour rôle de produire le type d’hommes dont l’Entreprise a besoin, il lui revient de modeler des hommes et des femmes faisant à celle-ci une confiance suffisamment aveugle pour être à même de s’adapter rapidement aux changements d’objectifs, quels qu’ils soient, demandés par les managers, ces nouveaux "ingénieurs sociaux" à qui est aussi demandé d’être des "ingénieurs des âmes[8]". Dans cette mesure, le salarié modèle devient le salarié modelé, engagé, déterminé, sans états d’âme, capable de ne pas se laisser détourner de l’accomplissement de son devoir économique par les éventuelles souffrances et dégâts sociaux occasionnés. Savoir faire abstraction de toute considération personnelle, morale ou éthique, n’est effectivement pas évident, et c’est pourquoi c’est un métier, qui doit être laissé à des professionnels. A des hommes capables de raisonner froidement  en termes de stricts coûts/bénéfices (comme des machines), pour faire ce que d’aucuns considèrent comme le "sale boulot[9]". Voilà pourquoi il y a besoin de générer une confiance aveugle en l’Organisation. Et si ce qu’il vous est demandé de faire vous pose un problème de conscience, vos managers ou cadres RH solliciteront l’aide d’un « accompagnateur », entendez, souvent, les services d’un coach qui, lui, nourri de "développement personnel » et de « programmation neuro-linguistique", pourra vous amener à réaliser que la cause de votre malaise réside dans un certain nombre de croyances fondamentales, philosophiques ou religieuses, "limitantes",  qu’il vous suffit de modifier, au moyen de techniques, pour vous sentir enfin pleinement en phase avec votre environnement de travail, et libérer ainsi du même coup votre progression professionnelle.

Comment ne pas voir, toutefois, dans l’adhésion personnelle et inconditionnelle qui est aujourd’hui demandée en entreprise, une figure policée du fanatisme?»

Le fanatisme est-il une forme extrême d’engagement ? Faut-il que le salarié corporate place son adhésion sur une ligne, avec d’un côté l’hypocrisie (n’adhérer qu’en apparence aux valeurs officielles) et de l’autre l’extrémisme ? En d’autres termes, le fanatique est-il plus corporate que celui qui ne l’est pas ? Si le fanatisme entrepreneurial, en tant qu'excès, est une pathologie de l’engagement professionnel, il n'est pas pour autant un "trop" du légitime investissement professionnel. Il en est une dénaturation. Quand un salarié idéologisé - dirigeant, manager ou manutentionnaire - prend des décisions moralement condamnables "sans états d'âmes" dans le seul intérêt de son employeur, il ne le fait pas au nom de son entreprise mais au nom d’une idole qu’il lui a substituée.

[1] Les auteurs, psychologues et sociologues, y décrivaient un système de pouvoir mis en place dans une grande multinationale rebaptisée « TLTX » (et qui est en fait IBM). Pour mobiliser ses troupes, TLTX diffusait dans toute l’organisation un catéchisme idéologique reposant sur un credo : les valeurs de l’entreprise incarnée par son projet et une charte qualité. Les choses ont peu changé depuis. Ce credo était diffusé via de « grands prêtres », qui sont les cadres et consultants, et par l’intermédiaire de journaux, stages et grandes cérémonies d’autocélébration. En bas de l’échelle, les salariés qui adhéraient à cette idéologie étaient vus comme une masse de fidèles partageant la même foi. Les auteurs écrivent que les croyances promues en interne « entraînent les employés dans l’adhésion aux valeurs de l’organisation ». Elles conduisent à une « autopersuasion qui constitue les fondements d’une véritable soumission idéologique ».

[2] Auguste Comte, lettre DCLV à A. Leblais, le 15 Moïse 63 [1851], in Correspondance, tome VI, p.11

[3] Voltaire, Dictionnaire philosophique portatif, article « fanatisme », 1764 (ainsi que sa tragédie Le Fanatisme ou Mahomet le Prophète, 1741)

[4] John Desmond Bernal, The World, The Flesh and the Devil. An Inquiry into the Future of the Three Enemies of the Rational Soul [1929], Londres, Jonathan Cape, 1970, chapitre 3, p.43, et chapitre 6, p.70. Bernal est un biologiste et pionnier britannique de la cristallographie.

[5] André Breton, « Trois interventions à Contre-Attaque », III, 8 décembre 1935, in Œuvres complètes, éd. Bonnet et al., tome II, Gallimard, Paris, 1992, p.609. George Santayana définira le fanatique comme « une personne qui redouble d’efforts quand elle ne sait plus pourquoi elle le fait », ce qui n'est pas sans nous renvoyer à un certain nombre de situations en entreprise. Je dois cette référence, ainsi que les trois précédentes, à Rémi Brague. 

[6] Sophie Pochic et Cécile Guillaume, « Les attendus implicites de la carrière : usages et mises en forme de la vie privée. Le cas d’une grande entreprise française », in Politiques de l’intime. Des utopies sociales d’hier aux mondes du travail d’aujourd’hui, sous la direction d’Isabelle Berrebi-Hoffmann, La Découverte, 2009, p.151

[7] Les éditeurs de The Economist, John Micklethwait et Adrian Wooldridge, fervents promoteurs de l’entreprise, tiennent les propos suivants : « L’organisation la plus importante dans le monde est l’entreprise, fondement de la prospérité à l’Ouest et meilleur espoir pour le futur du reste du monde. En effet, pour beaucoup d’entre nous, le seul concurrent de l’entreprise, concernant notre temps et notre énergie, c’est la famille. » (The Company : A Short History of a Revolutionary Idea, New York, Modern Library, 2003, p.15). Je dois cette référence à Thibault Le Texier.

[8] Discours prononcé par Staline chez l’écrivain Maxime Gorki en préparation du premier congrès de l’Union des écrivains soviétiques, en octobre 1932.

[9] Expression (dirty work) créée en 1962 par Everett Hughes dans “Good People and Dirty Work”, article publié dans Social Problems, vol. X, Summer, 1962.