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Dans ce nouveau Podcast d'Entrelacs, l'occasion m'a été donnée de dire quelques mots. Il est accessible sur plusieurs plateformes :
- https://www.deezer.com/fr/episode/593201502
- https://podcast.ausha.co/entrelacs/29
- https://open.spotify.com/episode/38fpygbezyD2pCmkFW2veE 

Les principaux sujets abordés sont : 

📌 L'intérêt de la philosophie pour les entreprises. 

📌Dans la dialectique confiance/méfiance, l’intérêt d'avoir confiance en la capacité de méfiance de ses collaborateurs. 

📌Préférer les vérités qui blessent aux illusions qui réconfortent. 

📌A l’heure de l’IA générative, savoir discerner le vrai du faux est tellement important ! 

📌 L’utilité de l'esprit critique pour détecter les risques de toxicité qui peuvent se cacher dans des pratiques pleines de bonnes intentions. 

La philosophie en entreprise, en tant que moyen de renforcer l'esprit critique des salariés, me paraît d'autant plus d'actualité que l'emprise n'a de force que par la faiblesse des moyens qui nous lui opposons. Aujourd’hui, une analyse possible est que si davantage de gens se trouvent sous emprise, c'est parce que nos contemporains sont moins bien outillés en systèmes de défense. Ce serait du fait de la régression des capacités critiques (dues au recul de l'enseignement des humanités, à la dégradation du système scolaire, à la prolifération des écrans, etc.), du fait, donc, que les salariés se trouveraient davantage sous domination symbolique, qu'ils éprouveraient plus de difficultés à répondre aux sophismes qui leur sont assénés (qui, eux, se professionnalisent).

Un homme, Nicolas Forissier, a fait son devoir. Il a fait sa part. Il a mis à disposition de tous des informations permettant une meilleure connaissance du fonctionnement réel d'une très grande entreprise. Plus exactement, il a été contraint de les rendre publiques en raison de l'inaction de sa direction puis des autorités compétentes, peu empressées de faire respecter le droit en poursuivant les délits constatés.

A lire : https://www.lexpress.fr/actualites/1/actualite/affaire-ubs-nicolas-forissier-le-chemin-de-croix-d-un-lanceur-d-alerte_2175145.html  

Lorsque l'heure des choix s'en présentée, il ne s'est pas défilé, il a assumé "quoi qu'il en coûte" d'être cohérent avec tout ce à quoi sa formation, son éducation, les règles de son métier, l'appelaient. Aussi n'ont-elles pas été dispensées en vain. Pour un seul qui se montre à la hauteur, c'est tout ce qui l'a édifié qui se voit justifié.

Je ne peux m'empêcher d'établir des parallèles avec le déroulement de ma propre histoire mais elles sont incomparables tant les sommes, les risques et les tentations ici en jeu sont toutes autres. Lui a fait preuve de vertus portées à un niveau héroïque.

Nicolas Forissier ne faisait pas partie de la ligne hiérarchique opérationnelle mais était directement rattaché au Conseil de surveillance, afin de garantir son plus haut niveau d'indépendance.
Il a osé raconter ce que le simple exercice de son métier d'auditeur interne l'avait amené à découvrir et qu'il avait reçu pour mission de combattre.
Il a longtemps cru qu'il pourrait changer les choses de l'intérieur.
"Je me pensais soutenu à 100% en haut lieu et je commençais à découvrir que je pouvais aussi faire grimacer".
En dépit de l'immensité des preuves accumulées, son employeur l'a traité de menteur, d'affabulateur, de maître-chanteur.
"J'étais leur mauvaise conscience, je ne leur permettrais plus de se laver les mains en prétendant l'ignorance".
Il a été mis sur écoute, suivi, menacé physiquement.
Son ancien employeur lui a intenté deux procès en diffamation.
Finalement acculée par la justice, la direction d'UBS, si prompte à enjoindre les autres à la responsabilité, s'est défaussée en affirmant n'être au courant de rien, que tous les délits mis à jour se faisaient à son insu et ne relevaient que de la seule responsabilité de ses chargés d'affaires. Dont le silence était souvent acheté.

La défense de la vérité est un sport de combat. Mais à nulles autres comparables sont la joie, l'honneur et le devoir de la servir.

Dans Travailler à tout prix, publié en 2015 aux éditions du Moment (aujourd'hui disparues), Cédric Porte livre un témoignage édifiant sur le management par la terreur qu'il a eu à vivre au travail. Il en détaille les caractéristiques, où l'on retrouve un certain nombre de celles décrites dans Toxic management : persécution, délation, réforme du langage, infantilisation...

A lire, cette interview de lui : https://travailleraufutur.fr/cedric-porte-ils-pouvaient-casser-un-salarie-avec-un-simple-papier-et-un-crayon/

En réaction à cet article du Nouvel Economiste intitulé "Les églises, des entreprises comme les autres", je ne peux m'empêcher de demander : bien de grandes entreprises ne sont-elles pas aujourd'hui des églises (presque) comme les autres ?

Voici en effet la question que je pose dans "Toxic management" (Robert Laffont, nov. 2021), dans la mesure où c'est désormais un investissement intérieur qui est demandé à leurs salariés. Telle est bien la fonction du "management par les valeurs", "par le sens", par la "mission" et la "raison d'être", activement promu depuis des années. On recherche désormais non seulement des gens motivés mais engagés, "alignés" dit-on, c'est-à-dire qui y croient personnellement, s'investissant corps et âme dans leur travail en raison de leur conviction de contribuer à quelque chose de plus élevé. Des salariés, donc, ayant foi en leur entreprise. Jusqu'à accepter de faire des heures supplémentaires non payées, de travailler en dehors des horaires de travail, etc., bref jusqu'à devenir comme des bénévoles, moines-soldats au service de la "cause" corporate. Leur savoir être, intérieur, est d'ailleurs dit primer sur leur savoir-faire. Quelle différence, alors, avec une secte ? Les sectes ne sont-elles pas, elles aussi, des sociétés commerciales cherchant à manipuler les croyances des gens au profit d’intérêts personnels ?

Les grandes firmes modernes répondraient au besoin en sens et en transcendance d'individus qui ne croient plus en une religion ou une idéologie politique. Par où l'Entreprise, la grande, magnifiée, aimée, coïncide parfaitement avec la définition d'une idole : capable de vous satisfaire intégralement - corps et âme - dans la mesure même où vous acceptez de lui remettre l'entièreté de votre vie.

On peut légitimement parler, à leur sujet, de "religion de remplacement" (Weber), de "religion séculière" (Spranger, Aron, Monnerot), ou encore d'"idéologies religieuses" (J. Chapoutot)

C'était ce jour entre 7h30 et 8h00, dans l'émission de Manuella Maury, entrecoupé d'extraits des Inconnus et de Karim Duval : 
https://www.rts.ch/audio-podcast/2022/audio/l-invite-cette-entreprise-qui-ne-vous-veut-pas-du-bien-25795332.html

De l'interview accessible ici, menée par Harwell management, j'extraie le passage suivant qui est directement lié à une thématique centrale de Toxic management : 

L'interviewer : Que pensez-vous des organisations dites horizontales (type holacratie), et que peuvent en apprendre des grands Groupes très pyramidaux ? 

R : « Il y a le fantasme et la réalité. Je n'ai jamais rencontré d'organisation horizontale. J'ai travaillé dans des organisations qui avec vigueur se prétendaient telles, mais elles ne l'étaient pas. J'ai étudié d'autres entreprises du même type et, à chaque fois, les véritables détenteurs du pouvoir s'efforcent seulement de se dissimuler. Le cas le plus fréquent est celui du patron mégalomaniaque qui ne veut pas qu'on l'appelle patron et qui interdit qu'on emploie les termes "chef", "ordre" ou "hiérarchie" en interne. Les gens jouent poliment le jeu mais tout le monde sait très bien de quoi il en retourne. Il faut accepter la réalité : une société humaine, sinon animale, ne peut pas fonctionner sans un minimum de verticalité.
Régis Debray l'exprime avec netteté : "L'illusion de l'époque" est de croire possible "un vivre ensemble sans rien qui dépasse". Or "seul ce qui nous dépasse peut nous unir", écrit-il encore : "pour faire d'un tas un tout, il faut quelque chose au-dessus du tas". Les membres d'une entreprise ne peuvent faire société que dans un troisième terme, englobant, qui ne peut être un lien que parce qu'il les comprend et les dépasse, que s'il leur est donc supérieur tout en leur étant également intérieur, c'est-à-dire en contact avec chacun d'eux. Il ne faut donc pas se laisser abuser : ce n'est pas le pouvoir hiérarchique en tant que tel qu'il faut éradiquer, c'est son usage dominateur, à convertir en service. Ce qui est affaire non seulement de culture mais d'exemplarité. Et là, souvent, le bât blesse, car le plus haut niveau hiérarchique montre généralement peu l'exemple en la matière. Jeffrey Pfeffer, professeur à l'Université de Standford, a montré en 2015 dans Leadership BS que les vrais leaders font la plupart du temps exactement l'inverse de ce qui est prêché dans les séminaires corporate. »

Il est à noter que dans son dernier livre, Régis Debray écrit : « Deux choses menacent une société : le chef et l'absence de chef. Comme on se retourne dans son lit pour trouver la bonne position, on va et vient entre ces deux inconvénients, chacun se présentant comme le remède de l'autre. Pour l'instant, chez nous, c'est l'éclipse qui fait souci. Elle peut donner de vilaines tentations. » ("Eclats de rire", Gallimard, déc. 2021)

Marianne-TV vient de m'interroger au sujet de Toxic management, dans cette vidéo. 

Entre autres lacunes de ma part, à 28' je réponds bien mal à la (bonne) question posée par la journaliste Violaine des Courières, à savoir "N'assiste-t-on pas à une vision du salarié augmenté, à une vision transhumaniste de l'entreprise ?"

J'ai omis de dire l'essentiel : Oui, comme j'ai pu l'observer, il y a clairement le projet de façonner un homme nouveau. Chez Gadama Inc., le projet de "Père fondateur" est non pas d'éradiquer les tentacules de la déréliction, mais d'éradiquer toute aspiration à la transcendance de l'esprit de ses salariés. Et cela veut dire supprimer chez eux tout réflexe de se tourner, en cas de problème, "vers le père ou vers l'expert" au lieu de se tourner vers les pairs, aussi bien que de se tourner vers un Dieu (nécessairement conçu comme déresponsabilisant).

Par où l'on comprend la référence faite par la journaliste, à 16', à l'excellent livre de Johann Chapoutot, Libres d'obéir (Gallimard, 2020), qui relève la pleine compatibilité du nazisme avec le management moderne, jusque dans ses évolutions les plus récentes (entreprise en réseau, management participatif, responsabilisation, personnel conçu comme une "ressource", organicisme, etc.).

Et donc, ce qui m'a alerté dans l'entreprise dont je parle dans Toxic management (Robert Laffont, nov. 2021), c'est qu'un trait constitutif de toute orientation totalitaire est de récuser qu’aucune transcendance puisse relativiser le Tout à quoi elle prétend. Premier point.

Ainsi s'explique que les totalitarismes font toujours la chasse aux religions et aux esprits religieux. Leur prétention au Tout, à l'Absolu, leur donne toutes les caractéristiques d'une nouvelle forme de religion (cherchant à chasser les autres), relevée par de nombreux auteurs (Spranger, Aron, Monnerot...) qui parlent de "religions séculières", de "religions politiques" ou d'"idéologies religieuses".

Deuxième point : c’est une caractéristique du totalitarisme que de tendre à effacer toute frontière entre public et privé, que ce soit par ingérence du public dans le privé ou par exhibition du privé dans le public. Comment donc interpréter l'incitation forte, faite à chaque salarié, de faire son autocritique en réunion pour dévoiler aux autres (en prévention de toute dénonciation à venir) les moindres zones de non transparence susceptibles de vous faire classer "serpent" (salarié de seconde zone ayant vocation à être exclu) ?

A 21'41", "l'auteur dont le nom m'échappe" est Paul Ricoeur.

Voici, ici, une recension originale de Toxic management, pour le journal La Croix. Elle focalise son attention sur les dérives spirituelles en entreprise, décrites dans l'ouvrage.

Desquelles parle-t-on ? De dérives institutionnelles, dues à ce qu'un nombre croissant de sociétés commerciales se croient fondées à régenter les croyances personnelles de leurs membres pour les conformer à celles de l'Organisation qui les emploie. Si l'on veut modifier les comportements professionnels et les conformer aux normes "corporate", pensent-elles en effet, il faut préalablement modifier les croyances qui les inspirent. Aller à la racine. Ce qui constitue, étymologiquement, une radicalisation. Les neurosciences et la psychologie sont ainsi méthodiquement mobilisées pour modifier l'esprit humain.

Chez Gadama Inc. (nom d'entreprise anonymisé), il s'agit d'en éradiquer toute aspiration à la transcendance. Pour y parvenir, le manager se voit officiellement confier un rôle d'éducateur de ses subordonnés. Il devient un nouveau père, un (mauvais) directeur de conscience s'autorisant, au nom de la transparence, à intervenir sur le for interne et à demander des confessions publiques.

Signe de ces nouvelles ambitions sur les âmes, on ne parle plus seulement d'une culture mais bien d'une "philosophie" d'entreprise, impliquant les croyances personnelles avec ce qu'elles supposent d'options métaphysiques. On demande aux encadrants d'y faire "adhérer" les collaborateurs, de manière à obtenir un personnel "aligné". L'adhésion à un même corpus idéologique, doctrinal, transforme des salariés simplement motivés en salariés engagés, moines-soldats corps et âme dévoués au projet des actionnaires. Ne comptant pas leur temps. Des travailleurs ? Non, des croyants. Managés par le sens, tout entiers dévoués au service de la "mission" de l'Entreprise devenue leur "raison d'être" et qui promet de les améliorer, quand ce n'est pas de les libérer.

Ainsi est-ce désormais le "savoir-être" qui est visé et vu comme prioritaire par rapport aux savoirs-faire : les salariés doivent être corporate et pas seulement le paraître (par leur seul comportement). C'est sur ce qu'ils sont et plus seulement sur ce qu'ils font, qu'ils sont dorénavant sélectionnés, évalués, jugés. Exits, les mal-croyants. Les demi-convaincus.

Les dérives de l'engagement, celles qui conduisent à un nationalisme entrepreneurial, sont elles-mêmes permises par les dérives de la culture d'entreprise, devenue prétexte à une acculturation profonde des membres pouvant conduire à des phénomènes d'emprise.

L'Entreprise mythifiée présente tous les traits d'une idole, capable de vous satisfaire entièrement (besoins économiques, relationnels et existentiels) pour autant que vous acceptiez de lui remettre l'entièreté de votre vie.

Marc Benninger, rédacteur en chef de la version française de "HR Today", présente Toxic management.

Marc Benninger, rédacteur en chef de la version française de "HR Today", présente Toxic management.

Mon commanditaire était celui que je désigne comme « Père fondateur ». Il m’avait recruté à un moment où il passait la main, en termes de direction opérationnelle, à un directeur général qui, pour efficace qu’il soit en termes de gestion, ne correspondait pas pleinement aux attendus de la philosophie d’entreprise, que le fondateur tenait à voir perpétuer.
Dans Toxic management, j’ai voulu montrer le fonctionnement du triangle Père fondateur/directeur général/philosophe d’entreprise, et la progressivité de la dérive jusqu’à un point de bascule, qui a été le classement des salariés en trois catégories animales : les Phoques, les Ours, les Serpents.
Aujourd’hui encore, je ne suis pas sûr de savoir si « Père fondateur » a été dans la duplicité dès le début en m’embauchant, ou s’il était sincère dans la mission qu’il me confiait d’être le pédagogue de son successeur, le Directeur général. Quoi qu’il en soit, j’ai voulu que le lecteur puisse à chaque fois comprendre où j’ai pu hésiter, en raison du jeu à trois acteurs, où l’un me disait A et l’autre B, lesquels étaient peut-être de mèche, mais sans que je le sache.
Cette mission particulière qui était la mienne, d’accommodement du successeur aux idées du fondateur, explique pourquoi je suis resté si longtemps. C’est que la pédagogie est par définition un art difficile. Ça suppose d’encaisser les éclats, les résistances, tout en restant là, de corriger les dysfonctionnements non pas de façon frontale mais en rusant. Comment faire pour être un bon pédagogue, pour guider le Directeur général dans la direction voulue par le fondateur, sans pour autant le forcer, puisqu’il ne voulait manifestement pas aller dans la même direction ?

Premiers jours après publication, premiers retours de lecteurs. L'un d'eux me demande quel est mon degré de connaissance de l'entreprise dont je parle. Je l'explique dans Toxic management, mais je peux ici préciser les choses.

Après avoir eu une première approche de Gadama Inc. par les surfaces, au moyen d'une quarantaine d'entretiens, d'une vingtaine de réunions observées, avoir consulté les documents officiels et étudié les recherches universitaires qui avaient déjà été menées sur cette entreprise, j'ai saisi l'opportunité qui m'était offerte de dépasser les apparences et de recouper ces éléments avec la réalité, au moyen d'une immersion profonde et durable, en en devenant salarié.

Ce qui m'a permis de ne plus m'en faire une vision simplement théorique, académique, extérieure, mais d'en faire l’expérience concrète, vivante. Et de fait, je  connais aujourd’hui cette entreprise incomparablement mieux qu’à l’époque où j’y suis entré. J’ai animé pendant de nombreuses années plus d'une centaine de formations avec tous types d’employés issus de toutes les filiales, ce qui m'a permis d’avoir une vue transverse et continue de l’organisation. J’ai participé à des centaines de réunions en tous genres, soit comme animateur soit comme participant. J’ai longuement fréquenté les dirigeants, en on et en off, me donnant de saisir la réalité des intentions par-delà les postures sociales. Cette expérience que je crois relativement rare de confrontation avec la réalité longitudinale d'une entreprise d'abord étudiée théoriquement, depuis le top management jusqu'au personnel de production, étalée sur plusieurs années, enrichie, depuis mon départ, par de nombreux témoignages d'anciens salariés, m’a permis de me former un avis personnel étayé là où je devais auparavant principalement m'en remettre à ce qu’on me présentait.

Pour autant, je ne prétends pas connaître Gadama Inc. Seulement la comprendre, en proposer l’interprétation qui me semble la plus cohérente au regard de l’ensemble des éléments qui ont été portés à ma connaissance durant ces années.

Pourquoi une telle prudence ? Parce que je ne sais que trop combien, en général et plus particulièrement en matière de sciences humaines - incluant donc l’étude des sociétés humaines commerciales -, on ne peut rien prouver définitivement. Arthur Maurice Hocart[1] rappelait que l’évidence anthropologique - on pourrait aussi bien dire sociologique -  est toujours indirecte, circonstancielle, un peu comme les indices dans une enquête policière. Aucun de ces indices pris séparément ne peut emporter la conviction, ne suffit à prouver quoi que ce soit. Mais quand ils sont très nombreux, qu’ils sont littéralement partout et qu’ils s’accordent ensemble parfaitement, alors la vraisemblance devient grande et on peut la dire. Mais on n’aura atteint qu’à une vraisemblance. Dans Toxic management, bien que mon expérience directe soit nourrie de centaines d’entretiens et de discussions avec des salariés, je ne m’en suis pas tenu aux dires des uns et des autres[2]. Je les ai recoupés avec des éléments objectifs, incluant la lecture de milliers de pages de comptes-rendus de réunions. Je les ai confrontés aux faits. Car non seulement les salariés sont à la fois juges et partie, mais « les acteurs de tous les drames culturels "ne savent pas ce qu’ils font[3] », rappelle René Girard. Cependant, poursuit l’anthropologue, « on peut reconstituer le sens vrai de leur action en recueillant tous les indices indirects et en cherchant s’il est possible de les rendre tous intelligibles simultanément ».

[1] Arthur Maurice Hocart, Kings and Councillors : An Essay in the Comparative Anatomy of Human Society [1936], traduit en français par Rois et courtisans. Le premier chapitre traite des « Lois du témoignage ».

[2] Arhur Maurice Hocart écrit justement qu'« une erreur commune, quoique naturelle, consiste à croire que les témoignages directs ont forcément plus de valeur que les témoignages indirects, et constituent même la seule catégorie de témoignages valables. (...). Non seulement les témoignages directs échouent dans leur fonction explicative, mais ils peuvent aussi induire en erreur : ils ne livrent qu’une fraction des faits alors qu’ils croient les livrer tous ».

[3] René Girard, Les Origines de la culture, entretiens avec Pierpaolo Antonello et Joao Cezar de castro Rocha, Desclée de Brouwer, 2004, p.218

Ce livre témoigne d’une évolution, depuis un point de vue résolument bienveillant à un point de vue à regret critique à l’égard de pratiques que je devais théoriser, expérimenter, diffuser.

Si j’écris, c’est pour agir. Je livre mon témoignage dans une perspective résolument constructive, pour aider, d’abord, les entreprises à se transformer et à se déprendre d’un certain nombre d’illusions. A l’instar de l’ancien procureur Eric de Montgolfier, je suis convaincu que « montrer des travers, c’est permettre de les corriger ». Si nous négligions de montrer aux autres leurs torts, quelle sorte d’ami serions-nous ?

J’ai tant et si bien usé de l’indépendance d’esprit pour laquelle j’ai été recruté et de la liberté de parole que mon employeur n’a eu de cesse de me demander, qu’il n’eut finalement d’autre choix que de me flanquer à la porte, à défaut de vouloir résoudre les contradictions managériales que je pointais.

Mais si je suis aujourd’hui sorti de cette entreprise, pour autant les choses ne sont pas terminées, elles ne font que commencer. Ce que j’ai pris tous les risques à mettre à jour du dedans, ce n’est pas une fois dehors que je vais l’occulter. Maintenant que j'en suis "libéré". Nous ne manquons que trop de récits d’insiders sur ce qui se trame dans les entreprises, alors qu’ils sont plus que jamais d’intérêt public. Ils inciteraient vivement les entreprises à se remettre en question, à se doter de manières de faire plus cohérentes avec les exigences de transparence d’une vie démocratique moderne, c’est-à-dire aussi avec leurs responsabilités sociales et environnementales grandissantes.

Faire la vérité est un préalable à toute transformation. 

Théorie de la connaissance - épistémologie - appliquée à l'entreprise : 

« Comme le souligne Gummesson (1991) en se référant à la métaphore de l’iceberg, seuls 10 à 15 % de l’organisation est visible, exigeant de la part de la direction et du management, l’intégration des études et enquêtes comme outils de gestion. Cependant, l’accès pour le consultant ou le chercheur s’effectue au prix d’une négociation entre l’objet et ce que l’organisation donne à voir. Un pourcentage reste également non perceptible (réponse inhibée ou artificielle), imposant de nouvelles approches (Lee, 1993). » (Présentation du Symposium « Sujets sensibles » organisé par Emilie Hennequin à l’IAE Paris dans le cadre du Congrès 2021 de l'AGRH, le 14 octobre 2021)
Tout l'enjeu, pour prétendre connaître une organisation, est de dépasser le stade des apparences, ce qui implique d'en avoir une vue à la fois transverse, dans la diversité de ses filiales, longitudinale, en ayant accès au plus haut niveau hiérarchique comme au plus bas, et à travers le temps, étalée sur plusieurs années.
Mais il est bon aussi de varier les points de vue, de pouvoir l'étudier successivement depuis l'extérieur, en tant qu'observateur, puis de l'intérieur, en tant que salarié, afin de comparer les résultats. Ce qui permet de confronter la vitrine à la boutique puis à l'arrière-boutique[1].
Telle est la position, relativement rare, qui fut la mienne pendant plusieurs années au sein d'un groupe privé, et dont je m'efforce de partager les acquis par quelques publications.
Pierre-Yves Gomez demande "Comment redonner de la visibilité au travail réel ?" Et il répond : "Le scandale Orpea révèle tout le trou noir qui est au cœur du capitalisme financiarisé : l’invisibilité du travail réel dans les documents et les données publiques. Comment, en effet, un simple journaliste a-t-il pu dévoiler une réalité économique et sociale que des flots d’information, de protocoles et de contrôles ne donnaient pas à voir ? C’est parce qu’à la différence des évaluateurs patentés, Victor Castanet ne s’est pas contenté d’analyser des chiffres et des discours. Il est descendu dans le concret des activités, il a rencontré des soignants et des patients, il a observé les tâches telles qu’elles se pratiquent au cœur d’un établissement d’hébergement. Il n’a pas cru aveuglément les résultats affichés sans aller vérifier quel travail a permis de les atteindre." (Source : https://pierre-yves-gomez.fr/orpea-performance-visible-travail-invisible/)

[1] Par « arrière-boutique », j’entends à la fois les pratiques et intentions qui se dissimulent derrière les réalisations affichées en vitrine (l'ingénierie sociale, ou encore le fait que tel patron se serve d’une « plume » pour écrire « ses » livres, ce qui n'a rien en soi de honteux et devrait donc être assumé, a fortiori lorsque ce patron se revendique de la plus haute transparence et en impose une sévère à ses salariés), donc l’arrière-boutique horizontale si je puis dire, mais aussi l’arrière-boutique « verticale », c’est-à-dire ce qui se trouve inévitablement caché du fait même d’être fondement de ladite boutique (le lieu qui nous porte, nous le dissimulons à la vue puisque nous l’occupons), par exemple le fait que derrière la volonté d’auto-organisation en économie, c’est politiquement celle de l’autogouvernement qui se fait jour et, par-là, celle de l’automatisme social.
Je n'ignore pas que pour François Dupuy, « la théorie, c’est la structure, l’organisation, la réalité ». De fait, tout Toxic management est parcouru par l'idée qu'il y a d'un côté la théorie, de l'autre la pratique, d'un côté les apparences, de l'autre la réalité, d'un côté l'officiel, de l'autre l'officieux. Ce qui est l'évidence. Mais je ne fais pas comme François Dupuy une distinction nette entre structure et organisation, d'autant que je serais plutôt porté à voir dans la structure le soubassement caché d'une organisation (le fameux deep state qui perdure à travers les changements d'organisation successifs impulsés par les changements de Direction), l'invisible sous le visible, et donc à renverser les termes du sociologue. Au sens où l'on parle, en philosophie, par exemple d'une structure cachée du réel, de la honte comme de la « structure cachée de toute subjectivité et de toute conscience » (G. Agamben, Ce qui reste d'Auschwitz. L'archive et le témoin. Homo sacer III, p. 140), ou d'une structure cachée de l'histoire de la métaphysique (P-M Hasse).
Explicitant le point de vue de François Dupuy, Arnaud Tonnelé écrit :  « Les sociologues font la distinction entre la structure et l’organisation. La première est constituée de l’ensemble des organigrammes, processus et règles de l’entreprise. C’est la partie visible et, par là même, superficielle de l’entreprise. De même qu’une vitrine ne laisse voir qu’une petite partie de la boutique, la structure ne dévoile que la partie émergée de l’iceberg, et ne dit pas grand-chose du fonctionnement concret de l’organisation. Qui est capable de deviner le métier ou le fonctionnement d’une entreprise à la seule lecture de ses organigrammes ? À l’autre bout, l’organisation est l’ensemble des arrangements et des stratégies que les acteurs déploient pour atteindre leurs objectifs. Ces arrangements et stratégies ne sont évidemment pas immédiatement perceptibles, mais ils constituent pourtant la réalité profonde de l’entreprise. » Voilà. Il y a les petits et les grands arrangements.

Hier, à l'invitation d'Esprit de service France, j'ai promu lors d'un webinaire un management de service. De fait, la vraie puissance n’est pas de s’élever, mais de descendre.

Sa hauteur ne se mesure aucunement à l’infinie distance d’où elle nous domine - jusqu’à la perdre de vue - mais tout au contraire à sa capacité de l’abolir pour s’abaisser plus bas encore que ce qu’elle relève, comme le bras du Samaritain sous le corps à terre qu’il soulève et porte pour en soigner les blessures.

Le chemin le plus difficile n’est pas celui qui monte, mais celui qui descend.

C'est pourquoi pour nous autres managers, la difficulté n’est peut-être pas tant d’être modestes, que d’avoir assez d’ambition pour faire craquer notre suffisance. 

"Finalement, l'entreprise libérée est-elle un leurre?"

Telle est la question frontale à laquelle Zino Khelfaoui s'attaque dans un article que je viens de découvrir (hier, lors du colloque de l'AGRH), publié dans Approches critiques des organisations. Mélanges en l'honneur du Professeur Alain Briole, ouvrage coordonné par Natacha Pijoan et Jean-Michel Plane, publié chez EMS (Editions Management & Société) en 2020.
Quels sont ses reproches ? Concept flou, mode, modèle non novateur, storytelling excessif, recherche permanente de l'implication des salariés, idéal d'adhésion aux valeurs managériales de l'entreprise, promoteurs du modèle animés par une "inspiration spirituelle" (Muriel Prévot-Carpentier), demande d'adhésion à un leader charismatique (dit "libérateur"), exclusion des voix jugées déviantes... Le tout guidé par une figure du « "salarié parfait" censé être totalement guidé par sa volonté de répondre aux valeurs et aux projections de résultats de l’entreprise.»
Zino Khelfaoui n'y va pas par le dos de la cuillère, sa critique est tranchante.

Qu'il m'autorise à ajouter que la promesse d'un dépassement du taylorisme, par les tenants de cette "philosophie" libérée (comme un écho - déformé - aux idéaux de Mai 68), n'est pas tenue. Le taylorisme y est au contraire, selon moi, affiné, approfondi, perfectionné : il s'applique désormais aux esprits, priés d'être correctement acculturés, "alignés", de partager unanimement la Vision afin que tous finissent par agir spontanément dans le même sens, donnant ainsi un bel exemple d'intelligence collective (semblable à celle régissant les animaux sociaux et permettant de substituer un modèle d'entreprise "organique" au vieux modèle "mécaniste"). Lorsque tous en viennent à partager de mêmes conceptions, une même Vision des choses, on peut alors, effectivement, supprimer process, ordres et coûteux dispositifs de contrôle. Le comble du contrôle est sa disparition (du moins sous sa forme visible, objectivement constatable). Le rêve des uns est le cauchemar des autres.

Les controverses, en management comme ailleurs, sont bonnes quand elles se font sans anathèmes. Ce qui n'exclut pas d'adopter des positions tranchées, une fois le discernement fait.  

Aucune crise, aucune déconvenue ni théorique ni pratique ne semble altérer la détermination de nombreux dirigeants à perpétuer le management d’avant, en pire.

Leur entendement semble durablement embrouillé par une religion néotaylorienne insensée, désormais seulement habillée d'une phraséologie libertaire soixante-huitarde ("Travaillons sans entraves ni contrôles, libérons-nous d'un management paternaliste infantilisant, l'homme est naturellement bon et motivé, mort à la hiérarchie, chacun doit évoluer dans l'entreprise en toute transparence comme dans un camp de nudistes, etc.").

Pour reprendre les mots que Jacques Généreux applique, dans son dernier livre, aux dirigeants économiques accrochés aux illusions néolibérales, voilà qui « révèle la "banalité de la bêtise" et de sa forme entêtée, la connerie. »

Qu'est-ce qui permet un tel entêtement dans l'erreur ? L'emprise de l'idéologie, définie par Alain Besançon comme le fait de « voir ce que l’on croit au lieu de croire ce que l’on voit ».
NOTA : C’est une telle explication par l’idéologie qu’avait donné Alan Greenspan pour justifier son aveuglement à la dernière grande crise financière, en dépit des avertissements d'économistes patentés. Convoqué devant la Commission du Congrès chargée du contrôle gouvernemental le 23 octobre 2008 pour s’expliquer sur sa gestion de la crise, Alan Greenspan affirmait avoir toujours cru, idéologiquement, à la supériorité du marché libre, parce que « ça faisait quarante ans et même plus que cela fonctionnait exceptionnellement bien ». Confiant dans l’« idéologie » néolibérale selon laquelle l’égoïsme privé se métamorphose magiquement, grâce à une « main invisible », en bien public, il reconnaissait « avoir fait l’erreur de croire que le sens des banquiers de leur propre intérêt était la meilleure protection qui soit ». Poussé dans ses retranchements par le président de la Commission, Henry Waxman, il avait fini par admettre que « sa vision du monde, son idéologie n’était pas la bonne et ne fonctionnait pas».

A cela, l’antidote existe. C’est la confiance en l’intelligence collective qui peut surgir de la délibération collective (non manipulée!). Sans mise en oeuvre honnête de celle-ci, les meilleures innovations managériales ne feront que rhabiller de l'ancien avec du nouveau.

C'est ce que j'entreprenais de formuler dans l'article « Comment manager autrement en faisant plus de la même chose » paru dans le livre blanc "Voyage au coeur du management" (mars 2021) d’Esprit de service France.

Concernant l'influence de la « pensée 68 » sur une partie de la pensée managériale contemporaine, je me risquais à en dire quelques mots dans le MagRH de mai 2021 (pages 375 à 377).

Tout ceci, finalement, pour saluer la parution du dernier livre de Jacques Généreux dont je me suis permis de reprendre, en l'adaptant, la quatrième de couverture : https://www.seuil.com/ouvrage/quand-la-connerie-economique-prend-le-pouvoir-jacques-genereux/9782021399004

Lecture que l'on peut utilement compléter par celle-ci : https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/travail-connerie-cons-conflits-desordre-pouvoir-toxique 

Lu, ce jour, de Carissa Véliz, auteure de Privacy is power (2021), élu livre de l'année par The Economist :

"Le lieu de travail a toujours été un laboratoire d'expérimentation de la technologie et nous devons être très vigilants pour que le monde du travail ne devienne pas un monde de surveillance totale."

"Derrière ces caméras, il y a le fait qu'une architecture de surveillance est en train de se construire. Si nous avons un gouvernement extrêmement bienveillant, ce n'est pas grave, mais si cela change, une structure très puissante est créée pour nous pister."
Source : https://www.elconfidencial.com/tecnologia/2021-10-06/privacidad-carissa-whatsapp-amazon-apple-google_3300603/ 

Imposer à quelqu'un une transparence totale, en entreprise par exemple lorsque ses conversations sont enregistrées, ses réunions filmées et ses e-mails lus par son employeur, c'est le mettre à nu, violer son intimité. Promouvoir la transparence, c'est bien. Poser des limites, c'est mieux. Il y a un droit imprescriptible à la confidentialité. Ne serait-ce que parce qu'il participe du bien que l'on fait - par exemple donner la moitié de sa fortune aux pauvres - de demeurer secret.

"It purports to make things better, but more often than not makes things much worse", écrivait récemment Carissa Véliz.

Je résume donc, au regard des thématiques exposées dans Toxic management :
- Une I.A peut prendre des décisions stupides.
- Le management participatif peut aboutir à des dispositifs manipulatoires.
- Le management par le sens (i.e par les valeurs, l'ambition, la Vision, la mission, la raison d'être, une culture d'entreprise forte...) peut créer des phénomènes d'emprise.
- La volonté de transparence peut aboutir à un flicage généralisé.

L'enfer est toujours pavé de bonnes intentions. Mais de ce que l’enfer soit pavé de bonnes intentions, on ne saurait conclure qu'il faut renoncer aux bonnes intentions. Ce serait l'enfer assuré.

Comme le disait Paul Watzlawick : « Nos solutions créent nos problèmes (…). L’ultrasolution du bonheur pour tous, que seuls quelques esprits malades et dépressifs (ou des opposants machiavéliques) refusent, s’achève invariablement en dictature, ordre moral et autres enfers pavés de bonnes intentions. »
Et Laurent Bibard : « Je recommande plus que jamais la lecture de L’Homme révolté d’Albert Camus. Cet ouvrage a fait scandale lors de sa parution en 1951, car il dressait un parallèle entre le nazisme et le communisme. (...) Mais que voulait dire Camus ? Que les grandes révolutions massives du XXème siècle, en visant une « solution finale » des problèmes, aboutissaient invariablement à la tyrannie. »

C'est pourquoi je persiste et signe : « Le management en apparence le plus civilisé, le plus respectueux de l’humain, de sa liberté et de sa raison, peut se révéler le plus barbare, précisément parce que, se parant de plus belles ambitions, il peut tromper davantage. C’est même une différence que la barbarie entretient avec la sauvagerie : là où la sauvagerie ne s’embarrasse pas d’habillages, la barbarie avance masquée, affirme s’accomplir au nom du Bien, de l’Humanité ou de la Raison, et est généralement le fait de gens parfaitement civils, éduqués et cravatés. C’est un lieu commun de rappeler que le pire prend toujours l’apparence du meilleur, que le Mal n’aurait aucune force de séduction s’il ne se faisait passer pour Bien ; c’est toujours au nom de grands idéaux que l’on parvient à commettre les pires atrocités.
On se souvient des déclarations des révolutionnaires Bertrand Barère ("L’humanité consiste à exterminer ses ennemis") et Jean-Baptiste Carrier, justifiant les massacres des Vendéens ("C’est par principe d’humanité que je purge la terre de la liberté de ces monstres"). Ces formules devaient trouver un écho sans doute inconscient chez le médecin d’Auschwitz Fritz Klein, qui, surclassant même le pseudo-kantisme d’Eichmann, disait agir "par respect pour la vie humaine". Aussi convient-il de rester vigilant lorsqu’entrepreneurs et managers, d'hier comme aujourd'hui, affirment vouloir "remettre l’humain au centre". Espérons que ce ne soit pas au centre d’une cible. » (Th. Brière, "Le manager moderne, entre sophiste et barbare", mai 2015)

Discernons.

Le Droit, c’est ce qui se doit, révolte comprise.

Sa transcendance tient à ce qu’il transcende jusqu’à la réalité factuelle de sa contradiction la plus universelle. Même dans l’hypothèse où il serait universellement bafoué, où l’unanimité des volontés s’accorderaient à lui tourner le dos, où toute loi (et pas seulement tout jugement) serait injuste - comme il se pourrait que ce soit, en ce moment, le cas -, le Droit n’en resterait pas moins, contre toute factualité, ce qui, dans l’absolu, se devrait.

Comme l'écrit mon ancien professeur de philosophie, il est ce mode selon lequel est ce qui se doit, indépendamment de ce qui se trouve être et de telle sorte que ce soit toujours à ce qui est d’y être conforme, quand bien même il ne le serait jamais. Ce mode est celui d’un irréel dont le contenu est plus réel qu’aucune réalité, en ce qu’il lui suffit de se concevoir pour la concevoir telle qu’elle ait à y être conformée. Encore n’a-t-elle pas à s’y conformer pour atteindre à quelque degré supérieur d’être ou de perfection, de beauté, de bonté ou de vérité : l’exigibilité, en toute action, de cette conformation de ce qui est à ce qui se doit n’est rien d’autre, selon le Droit, que le moins qui puisse être exigé. C’est cette moindre exigibilité de l’irréel dans le réel qui confère à l’irréalité du Droit le statut d’une idéalité radicalement fondatrice. En un sens, le Droit peut bien être conçu comme une fiction : cependant non moins affranchie d’aucune subjectivité que la ligne de l’Equateur ou les propriétés déductibles du triangle euclidien.

Quand bien même la terre entière serait soumise à une loi d’airain, quand bien même toute révolte contre cette loi serait vouée à l’échec, au point que nul ne songerait seulement plus à se révolter, quand bien même on aurait partout perdu jusqu’à l’idée d’aucune liberté, c’est alors, à cette heure au contraire, dans ce silence de plomb qui couvrirait toute l’étendue de la planète, que la seule explosion d’un Non serait la plus retentissante, car c’est alors qu’elle témoignerait justement du plus de liberté, d’une liberté capable de transcender jusqu’à l’impuissance absolue où serait enfermé le monde – et le seul cri, même impuissant et désespéré, de ce seul Non, suffirait alors à transfigurer ce monde.

Billet inspiré par la publication, ce jour, de Marie-Anne Frison-Roche : https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6847031865312870400/

"Même lorsque les femmes ont l'air de jouer le jeu des hommes, elles ne sont pas dupes, et c'est une marque de liberté", a déclaré Christiane Taubira sur RTL il y a deux jours, le 23 septembre.

Je ne peux pas ne pas penser à ce qu'il advient aussi dans le monde de l'entreprise, où même lorsque les salariés paraissent jouer le jeu des dirigeants (en termes d'adhésion à la Vision, à la philo d'entreprise, bref à toutes les croyances corporate), ils ne sont pas dupes pour autant, en quoi il s'agit bien là, en effet, d'une marque de liberté.

Qu'on se le dise : quand, sous couvert d'exigence d'alignement de tous sur une même culture d'entreprise, une société commerciale en vient à s'efforcer de manipuler les croyances de ses membres, elle ne récolte que des apparences. Des poses.

De fait, tous les travaux de sociologie de la réception soulignent que les salariés sont loin d'adhérer personnellement à ce qu'on leur demande de croire professionnellement :
- L’anthropologue Anne Both s’est intéressée à la diffusion de l’idéologie managériale en entreprise et l’une de ses conclusions est justement que les cadres sont loin d’être aussi crédules qu’on le dit vis-à-vis des discours de la direction (cf. Les Managers et leur discours. Anthropologie de la rhétorique managériale, Presses univ. de Bordeaux, 2007).
- David Courpasson et Jean-Claude Thoenig, de leur côté, ont publié une étude sur les cadres qui montre que beaucoup d’entre eux sont à la fois très investis dans leur travail tout en étant critiques à l’égard de leur direction (cf. Quand les cadres se rebellent, Vuibert, 2008).
- L'étude d’Olivier Cousin sur le travail des cadres confirme que l’on peut être très impliqué, autonome et responsable, sans être pour autant dupe de l’idéologie corporate (cf. Les Cadres à l’épreuve du travail, Presses universitaires de Rennes, 2008).

Nous avons donc des dirigeants qui, croyant modifier les croyances de leurs salariés, se font en réalité berner par ceux-ci qui leur laissent croire qu’ils se laissent convaincre. Ce qui rend la manipulation supportable, c’est qu’elle devient un jeu : elle vire au concours, à qui dupera le mieux en se donnant l’air d’être le dupe ! La société de masques vire à la mascarade. Contrairement à ce que se figurent ces dirigeants, il est beaucoup plus facile qu’ils ne se l’imaginent de faire des choses derrière leur dos, de se moquer à la machine à café ("arrête de faire ton Serpent!"), par exemple. Simplement, comme les rieurs se trouvent sous leur empire, ils se gaussent sous cape.

Tout ce théâtre d'ombres - cette comédie humaine - est grotesque ! Dans la mesure où ce genre de mauvais numéro d’illusionniste ne prend jamais vraiment, de vrais professionnels de l’entreprise devraient réaliser qu’ils ont tout intérêt à faire l’économie de telles tentatives de manipulation (des esprits par le rabâchage de messages, par les neurosciences, la psychologie...), profondément contre-productives car la confiance s’en trouve ruinée.

La récolte des données sur les salariés, faite au nom de la transparence, peut faciliter le meilleur comme elle peut hâter l'advenue du pire.

Tout dépend donc de l'intention, répondra-t-on. Sans doute, mais précisément : dans la mesure où l'on ne sait pas quelles seront les intentions des gouvernants futurs (ceux de notre entreprise comme de l'Etat), la meilleure des protections est encore la prudence consistant à ne pas se laisser déposséder de toutes ses données personnelles (santé, opinions politiques, religion, etc.).

Je partage ici la traduction française de cet article paru le 12/09/21 dans "El Païs", au sujet de la récente publication de Privacy is power par Carissa Véliz : https://drive.google.com/file/d/1L4LoDNsLTehXeYIRcvxf6GYTdv8v-WHj/view