L'emprise en entreprise

L'emprise constitue une dérive de l’engagement. La sophistication croissante des dispositif d’enrôlement – pardon, d’« engagement » – des salariés, le déplacement du contrôle depuis des formes traditionnelles, hiérarchiques, jusqu’à un contrôle mutuel par les équipes de travail, tendent à instaurer des organisations totalisantes, qu’analysent par exemple Romaine Malenfant et Guy Bellemare dans La domination au travail. Des conceptions totalisantes à la diversification des formes de domination (Presses de l’Université du Québec, 2009).

Il n'est pas anodin que l’entreprise demande désormais à sa « ressource humaine » d’être alignée sur ses valeurs, sa raison d’être, sa mission. Cela est naturellement fait au nom du bien-être des salariés, pour leur éviter toute dissonance cognitive, toute souffrance due à un tiraillement entre ce qui leur serait demandé de faire professionnellement et leurs croyances personnelles héritées, par exemple, d’un vieux fonds judéo-chrétien. Des moyens sont donc consacrés à vous aider à être plus alignés avec les croyances collectives de l’organisation qui vous emploie : services d’un coach, formations au savoir-être, formations managériales dans lesquelles sont activement promus les éléments de la philosophie d’entreprise, etc. C’est pourquoi la question de l’éducation (avec l'aide des neurosciences) devient centrale : le manager doit se faire « éducateur », afin de remplacer l’éducation reçue de l’Education nationale et de la famille pour lui en substituer une plus conforme aux préceptes de l'Organisation.

Dans Toxic management, il est question d’emprise, d’endoctrinement permettant un embrigadement. David Muhlmann, dans un livre récent, parle de « colonisation mentale ». « Dans le nouveau modèle d'entreprise qui s'impose, écrit-il, la mobilisation subjective est devenue la matière première de la performance organisationnelle, ce qui change fondamentalement la donne quant au rapport de soi à soi : que peut-il rester de distanciation psychique lorsqu'il n'y a plus d'en-dehors, autrement dit lorsque les forces profondes du sujet sont engagées dans le travail quotidien et que les managers se muent en directeurs de conscience ? » « La distance au rôle qui protégeait subjectivement le salarié (“ce n’est qu’un job”) s’efface quand il lui est demandé une mobilisation entière et que la défaillance professionnelle est psychologique, phénomène entretenu corps et âme par les activités de team-building et la pratique des chinoiseries méditatives (yoga, relaxation), qui ont le vent en poupe. » L’emprise désigne cette atrophie de la distance, la suppression de la distance critique entre ce que pense un salarié et que son employeur souhaite qu’il pense. Il n'y a plus de distance entre ce qu’on fait et soi. Peut-être Julia de Funès se réjouirait-elle du fait que l’on se trouve alors moins en représentation, mais cette part de théâtralité justement, de distance au personnage que nous jouons, au travail comme dans les relations sociales les plus ordinaires, est essentielle à la constitution de la personne (persona, masque). Il se pourrait que ce soit justement un tel aplatissement qui soit visé : l’élimination de toute intériorité, de toute capacité à se tenir toujours en retrait (sub-jectum, hypo-kaimenon) de ce que nous faisons et apparaissons, donc, aux autres. Contre cette tendance à la fabrique d'un « homme unidimensionnel » (Marcuse, 1964), il est vital de restaurer la distance critique, cultivée de manière privilégiée par la philosophie.

La distanciation physique induite par le bien nommé travail « à distance » est de nature à permettre une meilleure distanciation psychologique des salariés à l’égard de leur employeur. On lisait ainsi, fin août 2021, dans le Wall Street Journal, que, à la faveur d’un télétravail généralisé, « comme les individus se dissocient culturellement de leur entreprise, il devient plus facile pour eux de décider de la quitter et d’aller voir ailleurs. Quand ils sont sur leur lieu de travail, il y a, au contraire, une plus grande connexion avec le reste de l’organisation, leurs collègues et leur équipe, qui les rend moins enclins à partir » (cité par Les Echos du 24 août 2021, p. 6). Caroline del Torchio et moi en abordons le sujet dans notre livre de janvier 2021 sur le travail à distance. 

Mais la tendance générale reste celle d'un processus de disciplinarisation. Lorsque les gens ont intériorisé les attendus de l’Organisation à laquelle ils appartiennent, ils prennent spontanément les décisions qui vont dans le sens de ce qui est attendu par leur hiérarchie, permettant à celle-ci de faire l’économie de coûteux dispositifs de contrôle. Thibault Le Texier, dans Le Maniement des hommes, nous apprend qu'un manuel de gestion américain vendu à plus de cinq millions d’exemplaires l'exprime sans fard : « Quand vous avez des gens disciplinés, vous n’avez plus besoin de hiérarchie. Quand vous avez des esprits disciplinés, vous n’avez pas besoin de bureaucratie. Quand vous avez une action disciplinée, vous n’avez plus besoin de contrôles excessifs[1]. » Une plus grande efficacité de décision est atteinte, eu égard à la performance de l’organisation, quand le salarié a intériorisé les buts et normes de celle-ci. Ce phénomène, le prix Nobel Herbert Simon le nomme « docilité », qu’il définit comme « la tendance à se conduire d’une façon qui est approuvée socialement et à réfréner les conduites qui vont dans un sens qui est désapprouvé ». La docilité se nomme aujourd’hui, dans les articles et ouvrages de management, « engagement », « implication », « citoyenneté au travail », « comportement corporate ».

Comme le montre le fait que certains patrons n’hésitent pas à classer leurs salariés selon des catégories animales, la frontière entre disciplinarisation et domestication est ténue. Si l'on ne pose pas de limites fermes, si nul ne lance d’alerte, il y a fort à craindre que s'élargisse la voie déjà ouverte du « manageur éducateur » au manageur dresseur.

Ce qui fait l'intérêt de l'entreprise dont je parle dans Toxic management, c'est que le projet d'une rééducation des salariés est avoué, théorisé, là où, dans d'autres organisations, il faut, pour le dégager, procéder à une analyse des pratiques et du langage. 

Tout un  attirail psychotechnique est déployé pour faciliter la modification des croyances personnelles. Neurosciences et psychologie, notamment, sont mobilisées pour « développer des outils de changement (neuro)cognitif ». Sans attendre que des progrès soient faits en la matière, dès à présent, pour aider les cadres à prendre conscience de leurs croyances « limitantes » de manière à les « aligner » sur celles de leur organisation, des séances de coaching leur sont offertes, utilisant des psychothérapies. La sociologue Scarlett Salman a publié en octobre 2021 un ouvrage sur le sujet : Aux bons soins du capitalisme. Le coaching en entreprise. 

[1] Jim COLLINS, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, Londres, Random House Business, 2001, p. 13