La fabrique du consentement

Particulièrement dans les entreprises insistant sur le fait que leurs salariés sont « autonomes et responsables », et donc libres de décider tout ce qu'ils jugent bon, on pratique, parfois, voire souvent, ce qu'il est convenu d'appeler du nudge management. Cette technique de gouvernement des conduites individuelles consiste à modeler l’architecture des choix, à agir sur l’environnement de travail de telle sorte que certains choix s'en trouvent facilités et d’autres rendus au contraire plus coûteux.
On dit en substance aux salariés : « Vous êtes bien sûr libres de vouloir ce que vous voulez. Nous n’allons pas vous forcer à vouloir ce que nous, nous voulons. Nous ne sommes pas des tyrans. Nous sommes sortis d'un management paternaliste.  Rien ne se fera donc sans votre participation active. Nous intervenons que comme des facilitateurs des bonnes décisions, qui sont dans votre intérêt ; nous ne cherchons qu’à vous dissuader de prendre de mauvaises décisions, que vous pourriez regretter. Et lorsque, à force d'explications ou d'intimidations, vous aurez fini par vous résoudre à décider ce que nous vous suggérions, eh bien formellement, vous aurez consenti. » C'est la raison pour laquelle les entreprises, sous la poussée des "nouveaux modes de management", demandent de plus en plus à leurs managers de jouer un simple rôle de « facilitateur ».

Appliqué à la gestion des « ressources humaines » en politique, le nudge management vise, là encore, à vicier, sinon forcer le consentement. A vous faire décider sans que vous le vouliez, voire sans que vous y pensiez, quasi instinctivement, en exploitant vos biais cognitifs. Aussi faut-il plus que jamais le dire et le redire : céder n’est pas consentir. Même si c'est « pour notre bien », c'est-à-dire prétendument pour nous aider à prendre « la » bonne décision. Ces manières de faire, expérimentées dans de grandes entreprises privées, sont ensuite étendues aux politiques publiques. Havas conseille aujourd'hui le gouvernement français dans la gestion de la crise du Covid-19, où un ministre explique benoîtement mettre en place une « obligation déguisée » de se faire vacciner. Nous avons été placés dans la situation suivante : « Vous êtes bien sûr libres de vous faire ou de ne pas vous faire vacciner contre le Covid-19 (hormis certaines catégories de population). Nous n’allons pas vous contraindre, non, nous ne sommes pas des violeurs de consentement. Nous sommes sortis d'un régime de contrainte. Nous allons seulement faire en sorte que si vous choisissez l'un des deux termes de l'alternative qui s'offre à vous, votre vie s'en trouve incommensurablement plus compliquée. Lorsque vous aurez fini par vous y résoudre, eh bien formellement, vous aurez consenti. Car vous aviez le choix ». Cela n’est rien d’autre que du chantage. Un consentement obtenu sous la menace ou en conséquence d’un harcèlement, ce n’est pas un consentement libre et éclairé, donc ce n’est pas un consentement. Nous avons décidément un vrai problème, actuellement, dans notre société, avec le consentement.
On lira avec profit Influence et manipulation. La psychologie de la persuasion, de Robert Cialdini.

Muriel Fabre-Magnan a montré, dans L'institution de la liberté (PUF, 2018), le danger de ces manipulations de la liberté et du consentement, et la pente totalitaire où engage leur usage abusif. Le mécanisme est explicité par O'Brien dans le terrifiant 1984 d'Orwell : « Nous ne nous contentons pas d'une obéissance négative, ni même de l'abjecte soumission. Quand, finalement, vous vous rendez à nous, ce doit être de votre propre volonté ». Ainsi chez Gadama Inc. un soin tout particulier est-il mis à obtenir l'expression d'un consentement net, inscrit au compte-rendu, plusieurs heures pouvant être passées en réunion à persuader un collaborateur du bien-fondé d'une pratique ou d'une orientation, si le manager le sent réticent (cf. p. 124-129 de Toxic management). On veut qu'il y croie vraiment, pas qu'il se contente d'avoir un comportement corporate.

Dans un nombre croissant de grandes et moyennes entreprises, tout est bon pour arracher le consentement, pour que les salariés adhèrent de leur plein gré à ce qu'ils ignorent avoir été déjà décidé pour eux : on "markète" des pratiques professionnelles jugées bonnes et on orchestre leur "libre" diffusion interne, on repère des "ambassadeurs" de la bonne parole missionnés pour convaincre "d'eux-mêmes" leurs pairs de la justesse des recommandations managériales, on organise la publication "spontanée" par des salariés de messages corporate sur le forum de discussion interne, etc. On influence sciemment leur jugement dans un sens plutôt que dans un autre, tout en leur dissimulant les leviers de l'ingénierie sociale et en affirmant ne pas biaiser leur jugement. Le dirigeant se fait orchestrateur, se voit en Grand Architecte d'un monde qu'il s'aménage à son image. Aussi filera-t-on, en interne, la métaphore du manager « chef d'orchestre ».
Dans Le Management désincarné, la sociologue du travail Marie-Anne Dujarier s’interroge également sur la « ludicisation » du management (« faites-vous plaisir », « amusez-vous »…), procédé facilitateur du consentement qui se révèle d’autant plus efficace qu’il passe souvent inaperçu. Qui se doute qu’il est gouverné quand il pense simplement s’amuser ? Observant le renforcement, dans les entreprises, des moyens de susciter l'engagement, Marie-Anne Dujarier analyse que « les dispositifs d’enrôlement visent à obtenir le consentement des travailleurs quant aux finalités et procédés ».

Les hiérarchies tentées de pousser les membres de leur organisation à décider "librement" ce qu'elles veulent, devraient se souvenir que l’extorsion du consentement fait l’objet d’une incrimination pénale importante (Article 212.1).